Por: Ana Benjamín – Co-fundadora Ruka Talento – Lic. en RRHH – Coach
Ana Benjamín
Un colaborador le escribe a su jefe para consultar por qué otras personas habían recibido un incentivo y el no. Al final del mensaje aparece una pregunta que le da otra profundidad al intercambio: “¿Fue malo mi desempeño?”.
La consulta económica también expresa una necesidad de entender cómo se valora su trabajo.
El jefe explica que una de las diferencias respondía a la complejidad que había adquirido otro puesto y recuerda los aumentos y la jerarquización que recibió el colaborador. Luego amplía la respuesta: señala dificultades de coordinación y diálogo dentro del área, avances insuficientes en clima y habilidades interpersonales, y una expectativa de mayor iniciativa. También reconoce su propia responsabilidad en los resultados.
En pocos párrafos se cruzan remuneración, reconocimiento, desempeño, relaciones de trabajo y liderazgo. El intercambio permite pensar una situación que puede darse en muchas organizaciones: una pregunta puntual termina abriendo conversaciones que necesitan un espacio propio.
Este caso, por sí solo, no permite determinar si una decisión salarial fue justa ni evaluar el desempeño de una persona. Sí permite identificar preguntas valiosas para la gestión.
¿Con qué criterios se asignan los incentivos y cómo se comunican? ¿Qué significa, en acciones observables, dar un “salto de calidad”? ¿Qué iniciativas se esperan del área? ¿Qué decisiones pueden tomar sus responsables y para cuáles necesitan apoyo?
Cuando esas expectativas quedan abiertas a interpretación, las personas pueden trabajar con ideas diferentes sobre lo que se considera un buen resultado.
Por eso, expresiones como “necesitamos más diálogo” o “falta coordinación” requieren una traducción concreta: acordar prioridades, distribuir responsabilidades, compartir información a tiempo y establecer cómo se resolverán los desacuerdos.
Lo mismo ocurre con el feedback. Para orientar una mejora, necesita ejemplos, escucha y próximos pasos. Una valoración general puede iniciar la conversación; el desarrollo exige profundizarla.
Aquí encuentra una aplicación concreta la propuesta de Ruka GROWTH: desarrollar habilidades de comunicación, liderazgo y trabajo en equipo mediante programas a medida, práctica con casos reales y acompañamiento de coaching cuando hace falta.
Un intercambio como este podría convertirse en material de aprendizaje para trabajar cómo pedir explicaciones sobre una decisión, cómo responder una inquietud de reconocimiento y cómo conversar sobre resultados sin perder de vista el vínculo.
El recorrido que propone la consultora comienza con un diagnóstico de objetivos, desafíos y brechas de habilidades. En un caso de estas características, ese primer paso permitiría explorar qué necesita fortalecerse: la claridad de las expectativas, las conversaciones de feedback, la coordinación del equipo o las herramientas de sus líderes.
Sería necesario revisar las condiciones de gestión: responsabilidades, criterios y espacios de seguimiento. El entrenamiento cobra sentido cuando las personas tienen oportunidades concretas de aplicar lo aprendido.
La pregunta que inició el intercambio merece una respuesta clara sobre el incentivo. Los problemas de funcionamiento que aparecen después merecen una conversación específica, con participación de quienes deben resolverlos.
Ese puede ser el punto de partida para transformar el intercambio en acuerdos: qué se espera, qué necesita cada persona para lograrlo, qué apoyo brindará el liderazgo y cuándo se revisarán los avances.
Desarrollar habilidades implica practicar formas de conversar y trabajar que permitan abordar estas situaciones con mayor claridad. Ese es el terreno en el que Ruka GROWTH propone acompañar a las organizaciones: conectar el aprendizaje con los desafíos reales de sus líderes y equipos.
